Die Zukunft des Channels, Teil VI - In zwei Minuten zur Bestellung oder wie die Distribution arbeitet

Die Bestrebung der drei Großdistributoren, sich in eine Vielzahl an Nischenthemen zu spezialisieren, verändert den IT-Channel nachhaltig. Die Serie untersucht, die Funktionsweise des Channels und beleuchtet verschiedene Aspekte dieser Veränderung.

Was bisher geschah

Im ersten Artikel haben wir das Volumen des deutschen IT-Marktes in Relation zum Umsatzvolumen der drei Großdistributoren gesetzt. Damit haben wir die These untermauert, dass egal um welchen Bereich es geht, der Großteil der IT-Projekte in Deutschland über die großen Drei abgewickelt wird. In Teil zwei betrachten wir die Rolle der Distribution innerhalb eines Projektes im Bildungsmarkt näher. Der dritte Teil behandelt einen Einwand und zieht eine erste Schlussfolgerung: „Aus dieser Perspektive klingt das Unterfangen paradox: Denn man möchte sich auf Märkte spezialisieren, die man überwiegend bereits bedient“. Ab Teil vier begeben wir uns in die Innenperspektive der Distribution und nehmen Profitabilität, Pricing und Controlling (Teil fünf) und die Prozesse unter die Lupe.

Vertrieb in der Distribution

Zwei, das hätten wir damals „Die Zahl der Woche“ genannt. Zwei Minuten lang sind die Gespräche, die der Telesales eines Distributors mit seinen Kunden führt im Schnitt. Recht drastisch hat das Ingram Europachef Gerhard Schultz vor vielen Jahren beschrieben: „Ich habe mich mal ein paar Tage in den Telesales gesetzt. Das ist schon brutal. Da rufen Händler an, sagen nicht ‚Grüß Gott’, sondern ihre Kundennummer und die Artikelnummern, fragen nach Preis und Verfügbarkeit und legen dann wieder auf, ohne sich zu verabschieden“.

Inzwischen haben die Großdistributoren den Großteil der Anfragen in ihre Online-Shops kanalisiert, wo Kunden Preise und Verfügbarkeiten bequem abrufen können. Die Telesales-Teams sind entsprechend kleiner geworden. Die Anrufe kommen noch immer, die Zeitfenster bleiben allerdings kurz.

Sie sehen, wir nähern uns dem Thema Spezialisierung von einer ganz anderen Seite.

Angesichts knapper Margen und niedriger Umsatzrendite optimiert die Distribution ihre Geschäftsprozesse fortlaufend. Die Logistik wird schneller und effizienter, genau wie die übrigen Prozesse. Der Effekt: die Betriebskosten (OPEX) sinken, die Profitabilität steigt oder bleibt stabil.

Im Vertrieb lässt sich das sehr schön über Provisionsmodelle steuern. Wenn zum Beispiel die Tendenz ohnehin zu kurzen Gesprächen geht, können die Vertriebsmitarbeiter belohnt werden, die die meisten Gespräche pro Tag führen. Oder diejenigen, die die meisten Gespräche führen, aus denen dann auch Umsatz resultiert oder die mit dem höchsten Umsatz pro Gespräch. Provision auf möglichst profitable Umsätze hält Vertriebler davon ab, zur Steigerung der Gesprächsfrequenz mit Geschäftsabschluss ausschließlich Tiefstpreise anzubieten. Der Fantasie sind hierbei kaum Grenzen gesetzt. Die Optimierung läuft in eine Richtung nicht: Sie bietet keine Anreize, ein Gespräch zu verlängern, etwa weil ein Kunde eine Frage zu einem bestimmten Produkt oder Projekt hat. Der Kunde weiß was er braucht und platziert in möglichst kurzer Zeit seine Bestellung – telefonisch oder online im Webshop.

Jeder, der sich schon einmal mit Projekten zum Beispiel im Bildungsmarkt oder im Rechenzentrumsumfeld beschäftigt hat, weiß, dass es in einem Gespräch von durchschnittlich zwei Minuten nicht möglich ist, ein Projekt zu besprechen. Auch ist es nur schwer möglich, erklärungsbedürftige Produkte vollautomatisch über einen Online-Shop zu verkaufen.

Hochautomatisierter Telefonvertrieb oder anders gesagt eine funktionierende Bestellannahme war einer der wesentlichen Wachstumsbeschleuniger in der Distribution, der nur noch von Online-Shop getoppt wurde. Und ganz ähnlich ist der Weg im Privaten ja auch gewesen: Fachgeschäft – Supermarkt – Discounter – Amazon. Hand aufs Herz, wer kennt das nicht.

Das Problem erklärungsbedürftiger Produkte hat die Distribution schon früh gehabt und interessante Mechanismen entwickelt: Produktmanager, die sich in den Vertrieb einschalten; Spezialvertrieb für bestimmte Produkte – teils eigen- teils Hersteller-finanziert. Die Schwierigkeit: Die Spezialvertriebe bearbeiten meist monothematisch die Produkte eines einzelnen Herstellers. Die Koordination mit dem Gesamtvertrieb ist schwierig. Lösungen aus Produkten unterschiedlicher Hersteller oder Anforderungen spezieller Branchen sind in diesem Konstrukt nicht wirklich abzubilden.

Folgerichtig die Erkenntnis, dass eine andere Struktur her muss. Denn eines ist klar, eine Organisation, die über Jahrzehnte auf Effizienz getrimmt ist, kann man nicht von heute auf morgen umdrehen. Und das darf man auch nicht, denn das existierende Geschäft floriert und sollte nicht gefährdet werden. Daraus resultiert die Mehrmarkenstrategie einer Tech Data – neben der Broadline gibt es völlig isoliert und unter anderen Namen arbeitende Geschäftsbereiche: Azlan, Datech, Maverick etc.. Daraus resultiert die Erkenntnis, man müsse das Geschäft bzw. die Bereiche entzerren und in verzahnt arbeitende Bereiche mit unterschiedlichen Ansätzen (Supply, Solutions, Service) gliedern – vorgetragen von ALSO CEO Gustavo Möller-Hergt. Thematische Teams aus Spezialisten quer durch die Organisation – der Weg der Ingram (auch wenn ich mir da nicht sicher bin, dass es noch der Weg ist).

Bei ALSO sucht Markus Vogt, als Head of Business Research & Development zuständig für die Entwicklung neuer Geschäftsfelder aber auch neuer Verkaufsansätze, nach Möglichkeiten, weitergehenden Inhalte in die Telesales-Telefonate einzuführen. In der aktuellen Ausgabe des Kundenmagazins ALSO Fachhandels Info sagt Vogt: „Wenn der Kollege im Telesales bei 1:50 Minuten noch an ein Fokusthema denkt, das Interesse identifiziert und den Interessenten an einen Spezialisten abgibt“, dann sei viel gewonnen. Das allerdings ist kein einfacher Weg.

Fortsetzung folgt

---

Back to the blog overview...